„Nie osiągniesz wszystkiego sam. Stań się członkiem drużyny. Otocz się dobrymi ludźmi i naucz się
słuchać. Nie nauczysz się niczego, jeśli będziesz tylko mówił. A kiedy już mówisz, rozmawiaj. Nie
usprawiedliwiaj się. Znajdź rozwiązanie” – mówi Agata Woszczyk, CEE Senior HR Manager w Amazon
Poland, podkreślając, że w zasadzie jest to wszystko, co można powiedzieć o współczesnym
zarządzaniu opierającym się na zaufaniu i wartościach. W poniższym materiale ekspertka zdradza
sekret skutecznego budowania zaufania w zespole jako manager, opartego o wieloletnie
doświadczenie i wiedzę na ten temat.
Wzór lidera
Zanim przejdziemy do właściwych porad dotyczących relacji w zespole, należy przedstawić jednego
z najbardziej inspirujących liderów naszych czasów. Mike Krzyżewski, znany w Stanach Zjednoczonych
jako Coach K. jest cenionym na świecie trenerem koszykówki. Zespoły prowadzone przez Mike’a zdobyły
pięć tytułów mistrzowskich NCAA Division I mężczyzn i trzy złote medale olimpijskie. W trwającej 43 lata
karierze trenerskiej odniósł on również ponad 1100 zwycięstw z drużynami armii amerykańskiej
i Uniwersytetu Duke’a.
Mike Krzyżewski jest świetnym przykładem lidera budującego zaufanie w zespole. Skromny, zawsze
skupiony na swoich podopiecznych, skutecznie stawia wyzwania poszczególnym zawodnikom i całej
drużynie. Dla niego kluczowe znaczenie ma praca zespołowa, tak ważna w sporcie oraz pracy.
W wywiadzie dla Davida M. Rubinsteina, Coach K. przedstawił podstawy swojego sukcesu jako lidera. Po
pierwsze, ma elastyczne podejście do zmian zachodzących w otaczającym go świecie. Po drugie,
modyfikacje w drużynie wprowadza po wysłuchaniu i zrozumieniu jej członków. Po trzecie, otacza się
dobrymi ludźmi, którzy wspierają go w najtrudniejszych momentach.
Powiedz dlaczego
Przez lata pracy zmierzyłam się z nie zawsze łatwymi i zakończonymi sukcesami doświadczeniami.
Czasem lekcje w naszym managerskim życiu przychodzą późno, w przypadku niektórych osób nie
przychodzą wcale. Od czego więc zacząć? Gdybyśmy zadali to pytanie Simonowi Sinekowi, guru
współczesnego zarządzania, odpowiedziałby zapewne – zacznij od „dlaczego”. Dlaczego robisz to, co
robisz? Dlaczego istnieje twój zespół? Jak chcesz realizować swoje wartości w pracy z zespołem?
Powyższe pytania są ważne, ponieważ pomagają w odnalezieniu sensu i kierunku działania. Budują
tożsamość lidera i zespołu. Jeśli zespół nie zna twoich priorytetów, nie wie, w którym kierunku podążać.
Nie wie, jakie są twoje oczekiwania – nie wie, na co zwracasz uwagę podczas oceny wykonania zadań
i wyznaczania celów. Praca traci sens, jeśli nie rozumiemy, po co ją wykonujemy.
Kontroluj ego
Zapędy ego często kierują nas na manowce. Ryan Holiday w książce „Ego to twój wróg” pisze: „Ego,
z którym stykamy się najczęściej, odpowiada mniej formalnej definicji, związanej z niezdrowym przekonaniem na temat własnej wartości. Chodzi o arogancję i skoncentrowaną na sobie ambicję. (…)
Ego to kapryśne dziecko w każdym z nas, które chce stawiać na swoim, ignorując wszystko i wszystkich
poza nim samym. Potrzeba bycia lepszym i docenianym za coś ponad wszelką rozsądną potrzebę — to
właśnie ego. To poczucie wyższości i śmiałości wykraczające poza granice pewności siebie i talentu”.
Skupiając się na sukcesie osobistym, tracimy z oczu zespół i jego rozwój. Wiele osób obruszy się w tym
momencie mówiąc: „Zaraz, ale czy nie chodzi o to, żeby się rozwijać i odnosić sukcesy zawodowe?”
Oczywiście, że tak! Nie namawiam do rezygnowania z osobistych ambicji. W grze o zaufanie zespołu
chodzi jednak o to, by dążąc do osiągnięcia sukcesu, na pierwszym miejscu stawiać swój zespół.
Lider zawsze współdzieli sukces z zespołem i jego poszczególnymi członkami. Jeśli promujesz pracę
„swoich” ludzi, umożliwiasz im rozwój oraz dajesz pole do wyrażania opinii, to nie musisz ich
kontrolować na każdym kroku. Twoi pracownicy wiedząc, że są autorami własnych sukcesów, wytrwalej
pracują na rzecz zespołu.
Doceniaj pracowników
Częste awanse pracowników sprawiają, że mogą oni realizować ambitniejsze projekty. Dobrze świadczy
to o Tobie jako managerze zespołu. Ludzie, którzy współpracują w grupie na zasadzie „self-directed”
(samosterującej się jednostki) chętniej podejmują ryzyko i szukają nowych rozwiązań.
Pracę z zespołem zaczynasz już na etapie rekrutacji. Szukaj ludzi lepszych od ciebie w wybranych
dziedzinach. Dobieraj umiejętności nowych członków zespołu tak, by wpisywały się one w model
rozwoju całej grupy. Wielu liderów obawia się, że zatrudnienie lepszych od siebie zagraża ich pozycji.
Obejmując stanowisko zarządzające decydujemy się na dążenie do stanowienia dla naszych zespołów
wzoru do naśladowania w kontekście rozwoju. To codzienna praca nad sobą, wychodzenie poza strefę
komfortu, wskazywanie kierunku i inspirowanie innych. Brzmi to jak ciężka praca, a zarazem jak
fascynująca podróż.
Po zatrudnieniu odpowiednich osób, twoim zadaniem jest zapewnienie im wsparcia dostosowanego do
etapu rozwoju na jakim się znajdują.
Model przywództwa Blancharda
Dobrze znany model przywództwa sytuacyjnego Blancharda idealnie opisuje omawianą sytuację.
Blanchard zakłada, że pracownik potrzebuje innego rodzaju wsparcia, kiedy znajduje się na
początkowym etapie kariery, a zupełnie innego, kiedy ma większe doświadczenie. Wraz z upływem
czasu, jego kompetencje rosną w zależności od zaangażowania i samodzielności na jaką może sobie
pozwolić.
Jeśli pracownik ma niskie kompetencje i wysokie zaangażowanie (zazwyczaj ma to miejsce w pierwszym
okresie po zatrudnieniu – „nie wiem, czego nie wiem”), potrzebuje od managera instruktażu, a nie
delegowania zadań, z którymi prawdopodobnie sobie nie poradzi, ze względu na brak odpowiednich
kompetencji. Mając pracownika o dużym doświadczeniu i zaangażowaniu należy skupiać na delegowaniu
mu ambitnych zadań, a nie na szczegółowym instruktażu, który będzie dla niego demotywujący.
Podsumowując: bez względu na doświadczenie i umiejętności, wszyscy pracownicy muszą czuć się
ważni, mieć cel i poczucie kierunku, w którym zmierzają. Ponadto, powinni oni mieć przekonanie o
istotności podejmowanych działań oraz pewność, że lider wysłucha i zrozumie ich potrzeby. Nie oznacza
to, że wszystkie te potrzeby masz spełnić. Pamiętaj jednak o wytłumaczeniu pracownikom, co możesz
dla nich zrobić.
10 etapów budowania zaufania w zespole
Gdybym miała podzielić budowanie zaufania w zespole na etapy i opisać je pod kątem praktycznym,
wyglądałoby to następująco:
- Dołączasz do nowego zespołu/ zmieniasz zespół – daj sobie czas na poznanie pracowników
i firmy. Nie zaczynaj gwałtownych i nieprzemyślanych zmian, kiedy jeszcze nie rozumiesz dobrze
organizacji, ani nie znasz umiejętności i zasobu wiedzy swojego zespołu. Poznawaj otoczenie,
zbierz feedback na temat funkcjonowania i oczekiwań zespołu. Sprawdź, czy te oczekiwania
pokrywają się z celami strategicznymi oraz zidentyfikuj potencjalne obszary do pracy. Koniecznie
spotkaj się z każdym członkiem twojego zespołu. Zapytaj o sukcesy, wyzwania, oczekiwania. Nie
deklaruj od razu co zamierzasz zrobić, po prostu staraj się jak najwięcej słuchać i zrozumieć. Im
więcej informacji będziesz miał, tym łatwiej będzie obiektywnie ocenić sytuację w zespole. - Komunikujesz oczekiwania – zorganizuj spotkanie i powiedz kim jesteś, jakie wartości są dla
ciebie ważne. W takich momentach istotne jest, żeby zespół poznał cię jako osobę. Ujawnij więc
kilka osobistych szczegółów, takich, z którymi się czujesz komfortowo. Ważne, żeby mówiły coś o
tobie, jako o człowieku. To będzie również zachęta do otworzenia się przed sobą. Dzięki temu
lepiej ich poznasz. - Chcesz zintegrować zespół – Zaproponuj wspólną sesję, podczas której zadaniem członków
będzie zdefiniowanie wartości zespołu. Powinni to zrobić razem. Mogą przygotować plakat,
kolaż lub cokolwiek innego, co umieścicie w waszej wspólnej przestrzeni, co będzie
przypominało
o wspólnie ustalonych zasadach pracy w i wartościach, którymi będziecie się kierować
w codziennych kontaktach. Jest to bardzo pomocne, gdyż później można się do tych wartości
odwoływać w trudnych sytuacjach. - Wyznaczasz cele – zaproś zespół do wspólnej pracy nad ustaleniem celów. To da im poczucie
wpływu i odpowiedzialności za ich realizację. Tu ważne są dwie kluczowe kwestie. Po pierwsze
cele muszą mieścić się w określonym kontekście biznesowym (np. odzwierciedlać kluczowe
wskaźniki, które wymagają poprawy lub wpisywać się w cele regionalne przypisane do funkcji
działu). Twoim zadaniem jest nakreślenie tego kontekstu, żeby zespół nie ustalił celów, które są
oderwane od potrzeb biznesu.Po drugie cele muszą być SMART (Specific, Measurable,
Achievable, Relevant, Time-bound) – konkretne, mierzalne, osiągalne, odpowiednie i określone
w czasie. Nie wystarczy ustalić celów i wrócić do nich po roku. Najlepiej co miesiąc weryfikować
ich realizację i analizować, czy podjęte działania przynoszą rezultaty. - Rekrutujesz – Zawsze przed przystąpieniem do procesu rekrutacji zrób analizę kompetencji
w swoim zespole. Jeśli masz zdefiniowane, które z kompetencji powinien posiadać twój zespół,
to znajdź je wśród członków zespołu. W ten sposób uda ci się określić luki kompetencyjne, jakie
musisz uzupełnić. Możesz je uzupełnić w trakcie procesu rekrutacji poszukując kandydatów
o konkretnych umiejętnościach lub wiedzy. Pamiętaj, żeby nie ulegać pokusie zapełnienia wakatu za wszelką cenę, bo to może spowodować, że zatrudnisz osobę, która nie spełni twoich oczekiwań. Doprowadzi to do problemów zatrudnionego pracownika, zespołu i ciebie jako managera.
- Prezentujesz wyniki pracy – Jeśli członkowie twojego zespołu mieli wkład w realizację danego
zadania, w miarę możliwości stwarzaj im okazję do tego, aby sami prezentowali wyniki swojej
pracy. To działa bardzo motywująco i buduje w pracownikach poczucie wiary we własne
możliwości. Oczywiście, jeśli jest to na przykład pierwsza prezentacja jaką ten pracownik
prowadzi dla zarządu, to musisz go odpowiednio do tego przygotować, żeby stres i trema nie
przeszkadzały w wystąpieniu. - Przydzielasz zadania członkom zespołu – Poszukuj ochotników i w miarę możliwości kieruj się
preferencjami pracowników. Przydzielaj zadania, które wymagają od nich wyjścia ze strefy
komfortu. Najlepiej uprzedzić fakty i porozmawiać o potencjalnych trudnościach, jakie mogą się
pojawić oraz zaoferować pomoc przed wykonaniem zadania. Ważne jest, żeby pracownik miał
przekonanie, że nie jest sam i w przypadku problemów/kryzysu, może na ciebie liczyć. Zawsze są
też do wykonania zadania rutynowe, do których nikt nie chce się zgłosić. Pamiętaj, żeby takie
zadania przydzielać rotacyjnie, aby nie było takiej sytuacji, w której większość z nich wykonuje
jedna osoba. - Dajesz feedback – Nie czekaj na specjalną okazję, kiedy dajesz feedback. Udzielaj go od razu.
Każdy drobny krok twojego pracownika w dobrym kierunku powinien być dostrzeżony
i doceniony, w miarę możliwości publicznie. Nie wpadnij w pułapkę „oni wiedzą, że ich
doceniam” lub „nie mogę ich ciągle chwalić”, to prosta droga do demotywacji i poczucia bycia
niewidzialnym dla managera. Więcej na ten temat znajdziecie w książce Kena Blancharda:
„Whale done”.
Jeśli widzisz zachowania wymagające skorygowania, to od razu zaproś pracownika na spotkanie
1:1 i na podstawie konkretnego przykładu opisz, czemu to zachowanie było niewłaściwe. Jeśli
chcesz pogłębić temat, zadaj pracownikowi pytania: „Jak to mogło zostać odebrane?”, „Jak się
poczuła ta osoba, gdy to powiedziałeś?”, „Jak twoje opóźnienie wpływa na zespół?”, itd.
Autorefleksja jest znacznie skuteczniejsza przy próbie zmiany zachowań niż opisanie wpływu
działań pracownika przez managera. - Oceniasz członków zespołu – Staraj się podejść do tego w obiektywny sposób. Każdy z nas ma
własne „filtry”, przez które postrzega innych. Pozwól pracownikowi dokonać samoceny zanim ty
przekażesz mu swoją. Przygotowując się, zbierz feedback na temat pracy danej osoby od
możliwie najszerszego grona jego klientów wewnętrznych lub zewnętrznych. Swoją ocenę
przygotuj tak, aby była skoncentrowana na mocnych stronach pracownika i obszarach do
rozwoju, a nie na tzw. „punktowaniu”. Zapytaj podwładnego o zdanie, gdy podzielisz się swoją
oceną. Wysłuchaj uważnie i dopytuj, żeby zrozumieć jego punkt widzenia. Im więcej pytań
zadasz, tym klarowniej będziesz widział sytuację.
Czas, który poświęcisz na wysłuchanie swojego pracownika jest szczególnie istotny. Jeśli nie masz go
w danej chwili, to wskaż odpowiedni moment. Ta rozmowa ma być dla ciebie priorytetem. Nie odpisujesz w tym czasie na maile, nie przeglądasz poczty i nie zerkasz na telefon. W tym czasie twój pracownik ma być dla ciebie najważniejszy. Istotne jest to, że o taki czas może prosić nie tylko pracownik. Ty jako manager, również masz do tego prawo. Jeśli coś cię zaniepokoiło, po prostu spotkaj się z pracownikiem i zamiast zaczynać od: „dlaczego to robisz/dlaczego tego nie robisz?”, zacznij od zdań: „poprosiłem cię, bo się martwię tym, że (…), czy dzieje się coś złego?”. Zostaw przestrzeń na odpowiedź. Czasami cisza działa lepiej niż tysiąc pytań.
Podsumowując, manager powinien słuchać, dopytywać, rozumieć, promować i wspierać swoich pracowników. Zbuduj zespół, który będzie chciał odnosić sukcesy. Bądź lojalny, inspirujący i reaguje elastycznie na zmiany. Potraktuj to jak przygodę, która będzie wyzwaniem. Wspólne problemy i pokonywanie trudności budują poczucie sensu wykonywania naszej pracy.
